航天TPM 管理方式的新超越———一院211厂在实践

2019-09-22 04:54 来源:未知

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一、精细化离不开具体的管理方法

这绝对是航天系统管理方式的一次超越。通过它,工厂某些零部件的一次性合格率可以从差强人意的30%提高到令人难以置信的100%。 如今,当你走进一院211厂时,会发现无处不在的TPM看板。它将“生产保全、挑战极限、锤炼品质、持续发展”的活动主题渗透在该厂的各个角落。 对职工们来说,“设备新了、厂房亮了”是最直观的感受。然而,还有一种感受,他们无法用言语精确表述,却已用行动在工作中实践着。 引进但不简单照搬 所谓TPM,即全员生产性保全。这种管理方式源自日本,意在调动全体员工的积极性,推进企业管理由粗放型向精细化转变,从而提升生产效率、增强企业品质。 作为中国航天最大的总装制造基地,该厂在前几年提出了“引领航天制造业”的战略目标。可是如何做好战术层面的操作?厂领导经过反复学习和比较,最终选定了TPM。 其实,TPM的管理方式也不是日本人的独创,它糅合了美国的PM和我国五十年代兴起的“鞍钢宪法”。在丰田、松下等大企业中全面推行后证实,特别适合现场管理。这也是日本在二战过后能够迅速崛起的重要原因之一。 随着我国航天事业的发展,旧有的粗放型管理方式呈现出了越来越多的弊病。 在繁重的生产任务面前,工人们顾不上过多地维护设备,直到问题出现影响生产了,才打电话叫维修人员。这种事后保全,让充当“消防员”的设备维修人员苦不堪言。 企业发展与基础管理处处长、TPM推行办负责人李志坚告诉记者,与日本TPM的8项内容不同,航天TPM包括5大支柱内容,即设备保全、综合改善、改善提案、6S创新和人才育成。进行简化主要是因为航天有健全的安全、质量、环保体系,没有必要再重复。 根据规划,该厂推行的航天TPM分为三个阶段。第一阶段是导入和推行阶段,从2007年8月开始,持续3年,达到全员熟悉TPM工作理念、懂得如何应用、初步提升工作水平的目标。第二阶段是挑战阶段,根据任务和发展要求设置目标,挑战生产力极限。第三阶段是冠军阶段,与国际同行业一流相比肩。三个阶段全部执行下来,预计要用10年时间。 “如果拿人体作为比喻,人才育成是头,设备保全、综合改善、改善提案和6S创新是四肢。”在采访中记者听到了这样形象的比喻。“TPM是综合性的管理项目,在技术层面有比较复杂的要素,推行上却需要简洁有效、操作性强。否则,员工们光听得热血沸腾,但做起来却是一头雾水。” 结合工厂的特色,该厂开始了以设备保全为切入点的航天TPM推行工作。 推行要与实际紧密结合 在航天TPM推行初期,很多工人并不明白其真正含义,对该厂要求的设备保全第一步———擦拭,抱有抵触情绪,认为这是给他们增加的额外工作。但随着试点车间发生的天翻地覆的变化,加上单位“五级认证体系”的跟上,擦拭设备日渐成为一项自觉行动。 TPM推行办培训老师王玉至今仍清晰地记得,今年3月的一天晚上自己亲眼看到的一幕。那天,天下着小雨,加完班回家的她,路过24车间,里面灯火通明。走近一看,全车间的人都在擦拭设备。让她备受感动的是,腿受了伤的车间主任架着拐杖,坚持在现场督察。 以前,这个车间环境恶劣、粉尘严重,设备多是别的车间淘汰的老旧设备,铁屑厚达1米,把暖气片牢牢挡住,灯罩上沾着油泥。可是等到一级认证时,大家都震惊了,没想到他们能把设备擦拭得如此干净。在1000多台套设备的清扫中,工人们自行解决了2400多个问题。 为了更好地检验工作成效,TPM推行小组创造性地设计了“个性化点检体系”。 这个体系不仅告诉操作者要干什么,还告诉他要干到什么程度。表格由专业人员和操作者共用制作,在内容上强调个性化、可操作,保证设备正常和安全使用。不仅如此,该体系还加入了管理环节,让设备维修人员进行跟踪检查。 个性化点检的工作思路,也同样被应用到6S创新上。在采访中,记者碰到了该厂特级技师高凤林。他带着赞叹的口吻说:“TPM是我们厂的一项全面革命,比过去的6S工作要深入、扎实,实际效果也更加明显。” 除了设备保全和6S创新,该厂的综合改善和改善提案成效也十分明显。二者的不同之处,在于综合改善自上而下推行,而改善提案自下而上推行;综合改善带有组织性质,而改善提案更富有个人色彩。 今年4月的统计数据显示,自TPM工作推行以来,该厂收到近3000多条改善提案,其中光年初3个月产生的就有1000多条。这反映改善工作越来越深入人心。 该厂每隔一段时间就要推出“提案之星”,对提案数量多、质量高的10名人员,进行表彰鼓励并张榜公布。目前,已有30人次上榜。今年57岁的车间焊接装配工贺建伟就是“提案之星”中有名的人物,曾两次获得“提案之星”的称号。 上半年,他所在的班组生产的管嘴焊缝,经X光检验的一次合格率平均只有30%,让车间十分头疼。看着货架上一个个报废的产品,班组的6名成员心里十分不好受,因为这已经是装配前的最后一道工序了。 贺建伟抱着试试看的态度,进行了一项题为“提高人孔盖管嘴焊接质量”的改善活动。在TPM推行小组的指导下,他们从人、机、料、法、环、测几方面进行了细致分析,并据此进行了手法优化、人员培训等集中改善。 等到考试检验的那天,面对成果,他自己都震惊了。本来,他打算通过改善活动,将一次性合格率提高到80%,结果居然到了100%。不仅如此,从焊接质量上看,学徒工与高级技师的竟然不相上下。 在车间,记者见到了这位充满激情的老师傅。在讲述这些神奇故事时,他禁不住有些激动:“TPM这个东西太好了,这是我在航天30年来的最大收获。退休前,我要好好地用TPM中的OPL方法,将经验传给年轻人。” 对211厂来说,航天TPM是一次前所未有的尝试。虽然已经有不少成果,但一切都还是进行时态。由于自身的管理基础相对薄弱,而TPM活动又必须结合企业实际情况,这种先进的管理模式究竟能达到什么程度,还无法知晓。但有一点他们坚信不疑,那就是要铸就国际一流大型航天企业集团,TPM这步棋一定要走,而且还必须走得漂亮。

这绝对是航天系统管理方式的一次超越。通过它,工厂某些零部件的一次性合格率可以从差强人意的30%提高到令人难以置信的100%。 如今,当你走进一院211厂时,会发现无处不在的TPM看板。它将“生产保全、挑战极限、锤炼品质、持续发展”的活动主题渗透在该厂的各个角落。 对职工们来说,“设备新了、厂房亮了”是最直观的感受。然而,还有一种感受,他们无法用言语精确表述,却已用行动在工作中实践着。 引进但不简单照搬 所谓TPM,即全员生产性保全。这种管理方式源自日本,意在调动全体员工的积极性,推进企业管理由粗放型向精细化转变,从而提升生产效率、增强企业品质。 作为中国航天最大的总装制造基地,该厂在前几年提出了“引领航天制造业”的战略目标。可是如何做好战术层面的操作?厂领导经过反复学习和比较,最终选定了TPM。 其实,TPM的管理方式也不是日本人的独创,它糅合了美国的PM和我国五十年代兴起的“鞍钢宪法”。在丰田、松下等大企业中全面推行后证实,特别适合现场管理。这也是日本在二战过后能够迅速崛起的重要原因之一。 随着我国航天事业的发展,旧有的粗放型管理方式呈现出了越来越多的弊病。 在繁重的生产任务面前,工人们顾不上过多地维护设备,直到问题出现影响生产了,才打电话叫维修人员。这种事后保全,让充当“消防员”的设备维修人员苦不堪言。 企业发展与基础管理处处长、TPM推行办负责人李志坚告诉记者,与日本TPM的8项内容不同,航天TPM包括5大支柱内容,即设备保全、综合改善、改善提案、6S创新和人才育成。进行简化主要是因为航天有健全的安全、质量、环保体系,没有必要再重复。 根据规划,该厂推行的航天TPM分为三个阶段。第一阶段是导入和推行阶段,从2007年8月开始,持续3年,达到全员熟悉TPM工作理念、懂得如何应用、初步提升工作水平的目标。第二阶段是挑战阶段,根据任务和发展要求设置目标,挑战生产力极限。第三阶段是冠军阶段,与国际同行业一流相比肩。三个阶段全部执行下来,预计要用10年时间。 “如果拿人体作为比喻,人才育成是头,设备保全、综合改善、改善提案和6S创新是四肢。”在采访中记者听到了这样形象的比喻。“TPM是综合性的管理项目,在技术层面有比较复杂的要素,推行上却需要简洁有效、操作性强。否则,员工们光听得热血沸腾,但做起来却是一头雾水。” 结合工厂的特色,该厂开始了以设备保全为切入点的航天TPM推行工作。 推行要与实际紧密结合 在航天TPM推行初期,很多工人并不明白其真正含义,对该厂要求的设备保全第一步———擦拭,抱有抵触情绪,认为这是给他们增加的额外工作。但随着试点车间发生的天翻地覆的变化,加上单位“五级认证体系”的跟上,擦拭设备日渐成为一项自觉行动。 TPM推行办培训老师王玉至今仍清晰地记得,今年3月的一天晚上自己亲眼看到的一幕。那天,天下着小雨,加完班回家的她,路过24车间,里面灯火通明。走近一看,全车间的人都在擦拭设备。让她备受感动的是,腿受了伤的车间主任架着拐杖,坚持在现场督察。 以前,这个车间环境恶劣、粉尘严重,设备多是别的车间淘汰的老旧设备,铁屑厚达1米,把暖气片牢牢挡住,灯罩上沾着油泥。可是等到一级认证时,大家都震惊了,没想到他们能把设备擦拭得如此干净。在1000多台套设备的清扫中,工人们自行解决了2400多个问题。 为了更好地检验工作成效,TPM推行小组创造性地设计了“个性化点检体系”。 这个体系不仅告诉操作者要干什么,还告诉他要干到什么程度。表格由专业人员和操作者共用制作,在内容上强调个性化、可操作,保证设备正常和安全使用。不仅如此,该体系还加入了管理环节,让设备维修人员进行跟踪检查。 个性化点检的工作思路,也同样被应用到6S创新上。在采访中,记者碰到了该厂特级技师高凤林。他带着赞叹的口吻说:“TPM是我们厂的一项全面革命,比过去的6S工作要深入、扎实,实际效果也更加明显。” 除了设备保全和6S创新,该厂的综合改善和改善提案成效也十分明显。二者的不同之处,在于综合改善自上而下推行,而改善提案自下而上推行;综合改善带有组织性质,而改善提案更富有个人色彩。 今年4月的统计数据显示,自TPM工作推行以来,该厂收到近3000多条改善提案,其中光年初3个月产生的就有1000多条。这反映改善工作越来越深入人心。 该厂每隔一段时间就要推出“提案之星”,对提案数量多、质量高的10名人员,进行表彰鼓励并张榜公布。目前,已有30人次上榜。今年57岁的车间焊接装配工贺建伟就是“提案之星”中有名的人物,曾两次获得“提案之星”的称号。 上半年,他所在的班组生产的管嘴焊缝,经X光检验的一次合格率平均只有30%,让车间十分头疼。看着货架上一个个报废的产品,班组的6名成员心里十分不好受,因为这已经是装配前的最后一道工序了。 贺建伟抱着试试看的态度,进行了一项题为“提高人孔盖管嘴焊接质量”的改善活动。在TPM推行小组的指导下,他们从人、机、料、法、环、测几方面进行了细致分析,并据此进行了手法优化、人员培训等集中改善。 等到考试检验的那天,面对成果,他自己都震惊了。本来,他打算通过改善活动,将一次性合格率提高到80%,结果居然到了100%。不仅如此,从焊接质量上看,学徒工与高级技师的竟然不相上下。 在车间,记者见到了这位充满激情的老师傅。在讲述这些神奇故事时,他禁不住有些激动:“TPM这个东西太好了,这是我在航天30年来的最大收获。退休前,我要好好地用TPM中的OPL方法,将经验传给年轻人。” 对211厂来说,航天TPM是一次前所未有的尝试。虽然已经有不少成果,但一切都还是进行时态。由于自身的管理基础相对薄弱,而TPM活动又必须结合企业实际情况,这种先进的管理模式究竟能达到什么程度,还无法知晓。但有一点他们坚信不疑,那就是要铸就国际一流大型航天企业集团,TPM这步棋一定要走,而且还必须走得漂亮。

曾给某中型企业90多名中高层管理者上了一天TPM设备保全的课程,课后好几位学员说:“我清楚我们公司为什么‘精细化管理’推行的效果不好了,那就是‘精细化管理’只是一种理念,现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化,但对于制造型企业来说,实现精细化的手段就是6S、TPM、LP(精益生产)等管理活动”。

一些企业领导不认真倾听来自下面的声音,不清楚下面真正需要推行什么样的管理活动,外请老师来讲课时,自己也不参加,根本就不了解6S、TPM设备保全、精益生产的精髓与应该取得的效果。例如,以为画画线、贴贴标识、搞搞卫生就是6S了,画个设备点检线路图、要求设备维护部门编制几张点检加油紧固表就是TPM了,买些设备摆成U字就是精益生产了,或者认为中国根本就不适合推行精益生产。

几十年了,到现在许多企业现场管理还十分混乱(有些企业车间表面上不错,但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹),各种在制品数量、材料库存居高不下,质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”,几十年了,“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下,干部还普遍抱怨“工人不按规定做”,面对种种混乱与困惑,“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。

领导们忙战略,忙着提出新的理念,中层干部忙着体会领导的新理念,并忙着上传下达这些新理念,中基层干部盼着技改,基层员工按天取工资,“做一天和尚撞一天钟”,这些现象正是国内许多大企业的现实写照。

二、打造“制造强国”的必由之路

同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行6S、TPM、精益生产,理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样,通过以6S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费,尽可能降低成本,企业才有良好的效益,才能做强,在经济危机生存下来,以图危机过后快速增长。

空谈精细化管理,从上到下都大谈特谈理念,理念高高在上,没有行之有效的方式方法让理念落地,无法真正转变为一线工人的自觉行为,所谓的精细化管理又将是一场闹剧。只有当企业领导们真正认识到什么是精细化管理,着手“激发出一线员工的聪明才智,让他们能积极主动地投入到6S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候,中国才有可能成为制造强国。

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